¿Cómo hacer investigación de diseño de empresas?
¿Cómo hacer investigación de diseño de empresas? / Seis ejemplos
David Schmidt.
"¿Cómo me convierto en un diseñador de negocios?”. Me preguntan con frecuencia personas interesadas en esta disciplina. Mi respuesta es: “Para empezar, capacítese en modelos de negocios. Mira a las empresas que te parezcan interesantes y descubre cómo lo hacen".
Como expliqué antes, una de las cuatro habilidades del diseño de negocios es la investigación y el análisis: comprender los modelos de negocio y los mercados. Mantiene sus músculos de diseño de empresas entrenados y es esencial para cualquier nueva idea o empresa: primero entienda la industria.
En un podcast reciente con Alen, creador de d.MBA (el primer MBA en línea que enseña a los diseñadores sobre negocios), analizamos seis ejemplos de modelos de negocios y sus características específicas. Los ejemplos muestran cómo analizar un modelo de negocio, revelar sus componentes y estudiar su interacción. También nos fijamos en los nuevos participantes que cambiaron las normas de una industria o encontraron un océano azul para su oferta.
Constructor de la empresa: aprovechar los activos de los socios empresariales.
El creador de la compañía es un modelo de metadatos, es una organización que crea nuevas organizaciones. Para mí, es especialmente interesante en relación con las corporaciones. En un entorno corporativo, la innovación con demasiada frecuencia se convierte en mera innovación teatral. Las empresas tienen que responder a una pregunta: ¿Cómo iniciar un nuevo modelo de negocios cuando su organización está optimizada para ejecutar el actual? Los procesos, las estructuras y la toma de decisiones de una gran organización no están configurados para la innovación. Pero tiene que evolucionar a medida que el entorno (clientes, mercado, tecnología) cambia.
Fig. 1 - Los constructores más interesantes de la compañía se sientan en la intersección de corporaciones y startups.
Hay muchos constructores de empresas, pero solo algunos de ellos trabajan con socios corporativos. Este tipo de cooperación tiene sus propios desafíos. Una startup y una corporación tienen velocidades muy diferentes. Un constructor de la empresa funciona como una correa de transmisión para conectar los dos mundos.
Bien hecho, una nueva empresa aprovechará los activos de la corporación y la combinará con el enfoque en el cliente, la tecnología y la velocidad de una startup. El creador de la compañía trae un equipo de empresarios experimentados y el know-how para construir negocios digitales. El socio corporativo agrega conocimiento experto y facilita la entrada en el mercado.
VanMoof: de las ventas de productos a un modelo de suscripción.
VanMoof es un ejemplo de una compañía que está cambiando su modelo de negocios de pagos únicos a ingresos recurrentes. El fabricante holandés de bicicletas produce y vende bicicletas de alto nivel para pasajeros desde 2008. Recientemente, se sometieron a un cambio de modelo de negocios: ahora ofrecen alquilar sus bicicletas por una tarifa de suscripción.
Esto afecta el producto subyacente. Como son dueños de las bicicletas, tienen un incentivo para hacerlas lo más duraderas y resistentes posible (así como con los coches de alquiler autónomos). Además, las piezas de repuesto están diseñadas como un sistema cerrado, por lo que tiene que ir a talleres especializados para reparaciones. De esa manera también es más probable encontrar bicicletas robadas.
Al pasar a un modelo basado en suscripción, VanMoof hace que sus bicicletas sean más asequibles para una base de clientes más amplia. Anteriormente, el precio inicial era de alrededor de $1000. Con el modelo basado en suscripción, el umbral es solo la tarifa inicial de $100. Al mismo tiempo, es un movimiento arriesgado: tienen que esperar 4 años para obtener los mismos ingresos que solían hacer con una venta. Por lo tanto, con ese modelo necesitan más dinero.
WeChat - hacer crecer un ecosistema en funciones básicas.
La aplicación de mensajería multipropósito china WeChat es un ejemplo de un ecosistema. Todas las principales empresas de tecnología intentan convertirse en plataformas o ecosistemas e incluyen socios en la creación de valor para los clientes. Para mí, WeChat es lo que podría ser un WhatsApp maduro: tiene 1,000 millones de usuarios principalmente chinos, en comparación con los 1,500 millones de WhatsApp a nivel mundial, y combina características de WhatsApp (messenger), Twitter (cuentas públicas de WeChat), Facebook (noticias) e iOS (la explicación sigue).
Fig. 2 - Un nuevo servicio no solo debe ser mejor que la antigua forma de resolver el problema, sino también compensar el esfuerzo del cambio.
Una de las funciones básicas es su sistema de pago. Puede transferir dinero dentro de WeChat, pagar fuera de línea en la tienda más pequeña del país e incluso pagar su factura de electricidad. Para que este sistema funcione, necesita confianza y un cambio en el comportamiento del usuario. Una estrategia para impulsar este comportamiento fue la campaña de sobre rojo para el Año Nuevo Chino. En esta ocasión los chinos utilizan para darse sobres rojos en efectivo. WeChat introdujo esta tradición en sus grupos de chat. Para llevarlo al mercado, patrocinaron 500 millones de sobres rojos con dinero en efectivo para el Año Nuevo 2015 y se presentaron en el programa de televisión más visto del mundo.
Fig. 3: WeChat funciona como un segundo sistema operativo y absorbe los datos de participación del usuario que generalmente se recopilan en Android o iOS.
La segunda función básica fue abrir su sistema a terceros. WeChat permite mini programas que no necesitan ser instalados y comportarse como aplicaciones dentro de WeChat. En cierto modo, WeChat funciona como un segundo sistema operativo en los teléfonos. Por lo tanto, WeChat recopila datos sobre usuarios que hacen que la interacción con ellos sea más valiosa para terceros. Al mismo tiempo, los socios crean más ofertas en WeChat y lo hacen más valioso para sus usuarios.
Lightphone - no es un error, es una característica
Fig. 4 - Fatiga de características: demasiadas características pueden ser tan dañinas como pocas características.
Lightphone es un "teléfono tonto" con una marca elaborada y fue diseñado para ser usado lo menos posible. Todos sabemos que estamos demasiado ocupados con nuestros teléfonos con demasiada frecuencia. Lightphone esencialmente produce desintoxicación digital. Está diseñado para usarse lo menos posible y solo puede hacer llamadas, mensajes y alarmas. Ejemplifica la fatiga de las funciones: agregar más funciones no siempre es mejor, incluso puede disminuir la calidad de su producto.
Es un ejemplo de una estrategia de Blue Ocean que busca oportunidades que no tienen competencia. Combina dos de las estrategias comerciales genéricas del economista Michael E. Porter: liderazgo en costos y diferenciación. El liderazgo en costos se logra a través de menos características y la diferenciación a través de un diseño excelente.
Sandeman - desbloquea un nuevo segmento de clientes.
Sandemann Tours es otro ejemplo de una estrategia de Blue Ocean que mira a un grupo de clientes completamente nuevo. Ofrecen recorridos diarios por la ciudad en 20 destinos turísticos principales. Ya contaban con más de 1,5 millones de turistas que asistían a sus tours. Llegaron a un segmento de clientes sin explotar haciendo dos cosas: los clientes pueden asistir sin registrarse y no hay una tarifa fija, el modelo basado en propinas le permite pagar lo que quiera. Esto abre el mercado para visitas guiadas para mochileros y viajeros individuales con un presupuesto que difícilmente puede financiar un guía turístico personal: para el 70% de los participantes, es la primera vez que realizan una visita guiada.
Los guías turísticos son autónomos y pagan una tarifa de comercialización por cada participante. Sus ingresos son la diferencia entre las propinas recibidas y la tarifa pagada a la organización. Además, venden sus propios tours. Sandeman Tours se encarga de la comercialización y diseño de los itinerarios. El control de calidad, un factor importante en los modelos de franquicia, está en parte a cargo del modelo basado en propinas: los clientes solo pagan si disfrutaron del recorrido.
Warby Parker: una nueva mirada en una industria con costra.
Warby Parker ilustra cómo un nuevo participante puede interrumpir una industria al rediseñar las cadenas de valor tradicionales. Warby Parker comenzó como un minorista de gafas en línea. Ace & Tate tiene el mismo modelo de negocio en Europa.
Fig. 5 - La integración de la cadena de valor tiene potencial para la reducción de costos.
La propuesta de valor de Warby Parker es simple: comprar anteojos recetados por 100 $, que antes podían costar fácilmente 400 $. Los precios altos fueron establecidos por empresas como Luxottica; Cuenta con licencias exclusivas para la venta de gafas para marcas como Ray-Ban, Oakley, Chanel y Prada. En realidad, los materiales para gafas son muy baratos. El costo de un marco y lentes por lo general son menos de 10 €. Warby Parker aprovechó estas ineficiencias del mercado al integrar verticalmente los pasos de la cadena de valor: diseñan sus propios marcos y producen lentes que venden directamente a los consumidores. La ventaja de costo de omitir varios intermediarios se transmite al cliente.
Además, Warby Parker se posiciona en el negocio de la moda. Facilitan la compra de anteojos nuevos con precios bajos y servicios como la prueba casera. Por lo tanto, alientan a los clientes a tratar las gafas como un artículo de moda y comprarlas más a menudo. Esto reduce los costos relativos de adquisición de clientes. Además, abrieron tiendas locales, a medida que aumentaba el costo de adquisición en línea.
Conclusión.
Un modelo de negocio es un sistema con muchas partes móviles. Todos deben trabajar juntos a la perfección para lograr un negocio viable. Además, la experiencia del cliente se define en gran medida por el modelo de negocio. La estrategia de precios, los canales de comercialización, los socios, etc. definen cómo los clientes perciben un producto y deciden si lo usan o no. Tenga esto en cuenta cuando desarrolle su próxima idea de negocio.
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David Schmidt.
"¿Cómo me convierto en un diseñador de negocios?”. Me preguntan con frecuencia personas interesadas en esta disciplina. Mi respuesta es: “Para empezar, capacítese en modelos de negocios. Mira a las empresas que te parezcan interesantes y descubre cómo lo hacen".
Como expliqué antes, una de las cuatro habilidades del diseño de negocios es la investigación y el análisis: comprender los modelos de negocio y los mercados. Mantiene sus músculos de diseño de empresas entrenados y es esencial para cualquier nueva idea o empresa: primero entienda la industria.
En un podcast reciente con Alen, creador de d.MBA (el primer MBA en línea que enseña a los diseñadores sobre negocios), analizamos seis ejemplos de modelos de negocios y sus características específicas. Los ejemplos muestran cómo analizar un modelo de negocio, revelar sus componentes y estudiar su interacción. También nos fijamos en los nuevos participantes que cambiaron las normas de una industria o encontraron un océano azul para su oferta.
Constructor de la empresa: aprovechar los activos de los socios empresariales.
El creador de la compañía es un modelo de metadatos, es una organización que crea nuevas organizaciones. Para mí, es especialmente interesante en relación con las corporaciones. En un entorno corporativo, la innovación con demasiada frecuencia se convierte en mera innovación teatral. Las empresas tienen que responder a una pregunta: ¿Cómo iniciar un nuevo modelo de negocios cuando su organización está optimizada para ejecutar el actual? Los procesos, las estructuras y la toma de decisiones de una gran organización no están configurados para la innovación. Pero tiene que evolucionar a medida que el entorno (clientes, mercado, tecnología) cambia.
Fig. 1 - Los constructores más interesantes de la compañía se sientan en la intersección de corporaciones y startups.
Hay muchos constructores de empresas, pero solo algunos de ellos trabajan con socios corporativos. Este tipo de cooperación tiene sus propios desafíos. Una startup y una corporación tienen velocidades muy diferentes. Un constructor de la empresa funciona como una correa de transmisión para conectar los dos mundos.
Bien hecho, una nueva empresa aprovechará los activos de la corporación y la combinará con el enfoque en el cliente, la tecnología y la velocidad de una startup. El creador de la compañía trae un equipo de empresarios experimentados y el know-how para construir negocios digitales. El socio corporativo agrega conocimiento experto y facilita la entrada en el mercado.
VanMoof: de las ventas de productos a un modelo de suscripción.
VanMoof es un ejemplo de una compañía que está cambiando su modelo de negocios de pagos únicos a ingresos recurrentes. El fabricante holandés de bicicletas produce y vende bicicletas de alto nivel para pasajeros desde 2008. Recientemente, se sometieron a un cambio de modelo de negocios: ahora ofrecen alquilar sus bicicletas por una tarifa de suscripción.
Esto afecta el producto subyacente. Como son dueños de las bicicletas, tienen un incentivo para hacerlas lo más duraderas y resistentes posible (así como con los coches de alquiler autónomos). Además, las piezas de repuesto están diseñadas como un sistema cerrado, por lo que tiene que ir a talleres especializados para reparaciones. De esa manera también es más probable encontrar bicicletas robadas.
Al pasar a un modelo basado en suscripción, VanMoof hace que sus bicicletas sean más asequibles para una base de clientes más amplia. Anteriormente, el precio inicial era de alrededor de $1000. Con el modelo basado en suscripción, el umbral es solo la tarifa inicial de $100. Al mismo tiempo, es un movimiento arriesgado: tienen que esperar 4 años para obtener los mismos ingresos que solían hacer con una venta. Por lo tanto, con ese modelo necesitan más dinero.
WeChat - hacer crecer un ecosistema en funciones básicas.
La aplicación de mensajería multipropósito china WeChat es un ejemplo de un ecosistema. Todas las principales empresas de tecnología intentan convertirse en plataformas o ecosistemas e incluyen socios en la creación de valor para los clientes. Para mí, WeChat es lo que podría ser un WhatsApp maduro: tiene 1,000 millones de usuarios principalmente chinos, en comparación con los 1,500 millones de WhatsApp a nivel mundial, y combina características de WhatsApp (messenger), Twitter (cuentas públicas de WeChat), Facebook (noticias) e iOS (la explicación sigue).
Fig. 2 - Un nuevo servicio no solo debe ser mejor que la antigua forma de resolver el problema, sino también compensar el esfuerzo del cambio.
Una de las funciones básicas es su sistema de pago. Puede transferir dinero dentro de WeChat, pagar fuera de línea en la tienda más pequeña del país e incluso pagar su factura de electricidad. Para que este sistema funcione, necesita confianza y un cambio en el comportamiento del usuario. Una estrategia para impulsar este comportamiento fue la campaña de sobre rojo para el Año Nuevo Chino. En esta ocasión los chinos utilizan para darse sobres rojos en efectivo. WeChat introdujo esta tradición en sus grupos de chat. Para llevarlo al mercado, patrocinaron 500 millones de sobres rojos con dinero en efectivo para el Año Nuevo 2015 y se presentaron en el programa de televisión más visto del mundo.
Fig. 3: WeChat funciona como un segundo sistema operativo y absorbe los datos de participación del usuario que generalmente se recopilan en Android o iOS.
La segunda función básica fue abrir su sistema a terceros. WeChat permite mini programas que no necesitan ser instalados y comportarse como aplicaciones dentro de WeChat. En cierto modo, WeChat funciona como un segundo sistema operativo en los teléfonos. Por lo tanto, WeChat recopila datos sobre usuarios que hacen que la interacción con ellos sea más valiosa para terceros. Al mismo tiempo, los socios crean más ofertas en WeChat y lo hacen más valioso para sus usuarios.
Lightphone - no es un error, es una característica
Fig. 4 - Fatiga de características: demasiadas características pueden ser tan dañinas como pocas características.
Lightphone es un "teléfono tonto" con una marca elaborada y fue diseñado para ser usado lo menos posible. Todos sabemos que estamos demasiado ocupados con nuestros teléfonos con demasiada frecuencia. Lightphone esencialmente produce desintoxicación digital. Está diseñado para usarse lo menos posible y solo puede hacer llamadas, mensajes y alarmas. Ejemplifica la fatiga de las funciones: agregar más funciones no siempre es mejor, incluso puede disminuir la calidad de su producto.
Es un ejemplo de una estrategia de Blue Ocean que busca oportunidades que no tienen competencia. Combina dos de las estrategias comerciales genéricas del economista Michael E. Porter: liderazgo en costos y diferenciación. El liderazgo en costos se logra a través de menos características y la diferenciación a través de un diseño excelente.
Sandeman - desbloquea un nuevo segmento de clientes.
Sandemann Tours es otro ejemplo de una estrategia de Blue Ocean que mira a un grupo de clientes completamente nuevo. Ofrecen recorridos diarios por la ciudad en 20 destinos turísticos principales. Ya contaban con más de 1,5 millones de turistas que asistían a sus tours. Llegaron a un segmento de clientes sin explotar haciendo dos cosas: los clientes pueden asistir sin registrarse y no hay una tarifa fija, el modelo basado en propinas le permite pagar lo que quiera. Esto abre el mercado para visitas guiadas para mochileros y viajeros individuales con un presupuesto que difícilmente puede financiar un guía turístico personal: para el 70% de los participantes, es la primera vez que realizan una visita guiada.
Los guías turísticos son autónomos y pagan una tarifa de comercialización por cada participante. Sus ingresos son la diferencia entre las propinas recibidas y la tarifa pagada a la organización. Además, venden sus propios tours. Sandeman Tours se encarga de la comercialización y diseño de los itinerarios. El control de calidad, un factor importante en los modelos de franquicia, está en parte a cargo del modelo basado en propinas: los clientes solo pagan si disfrutaron del recorrido.
Warby Parker: una nueva mirada en una industria con costra.
Warby Parker ilustra cómo un nuevo participante puede interrumpir una industria al rediseñar las cadenas de valor tradicionales. Warby Parker comenzó como un minorista de gafas en línea. Ace & Tate tiene el mismo modelo de negocio en Europa.
Fig. 5 - La integración de la cadena de valor tiene potencial para la reducción de costos.
La propuesta de valor de Warby Parker es simple: comprar anteojos recetados por 100 $, que antes podían costar fácilmente 400 $. Los precios altos fueron establecidos por empresas como Luxottica; Cuenta con licencias exclusivas para la venta de gafas para marcas como Ray-Ban, Oakley, Chanel y Prada. En realidad, los materiales para gafas son muy baratos. El costo de un marco y lentes por lo general son menos de 10 €. Warby Parker aprovechó estas ineficiencias del mercado al integrar verticalmente los pasos de la cadena de valor: diseñan sus propios marcos y producen lentes que venden directamente a los consumidores. La ventaja de costo de omitir varios intermediarios se transmite al cliente.
Además, Warby Parker se posiciona en el negocio de la moda. Facilitan la compra de anteojos nuevos con precios bajos y servicios como la prueba casera. Por lo tanto, alientan a los clientes a tratar las gafas como un artículo de moda y comprarlas más a menudo. Esto reduce los costos relativos de adquisición de clientes. Además, abrieron tiendas locales, a medida que aumentaba el costo de adquisición en línea.
Conclusión.
Un modelo de negocio es un sistema con muchas partes móviles. Todos deben trabajar juntos a la perfección para lograr un negocio viable. Además, la experiencia del cliente se define en gran medida por el modelo de negocio. La estrategia de precios, los canales de comercialización, los socios, etc. definen cómo los clientes perciben un producto y deciden si lo usan o no. Tenga esto en cuenta cuando desarrolle su próxima idea de negocio.
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